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Loi organique des finances
Le nouveau management de performance
Par Mly Hachem BABAHABIB

Loi organique des finances Le nouveau management de performance Par Mly Hachem BABAHABIB
Mly Hachem Babahabib est directeur des systèmes d’information et directeur du Project Management Office (PMO) de l’Onhym. Il est certifié en management de projet (PMP) et en management de programme (PgMP), ainsi qu’en audit des systèmes d’information (CISA). (Ph. )
L’Un des principaux leviers de la mise en œuvre de la loi organique relative à la loi de finances (LOLF) est la budgétisation par programmes axée sur les résultats et la performance. Désormais, les budgets découleront de l’expression des besoins de réalisation de programmes constitués eux-mêmes de projets et d’actions. Les budgets étalés sur au moins trois années devraient être justifiés principalement par un «Rapport de performance». Un des facteurs clés de succès de la mise en œuvre de la LOLF consistera à adopter les standards internationaux à l’instar de plusieurs pays.
Trois notions sont mises en relief par la loi organique:
- La performance sera mesurée au regard de la réalisation des objectifs stratégiques;
- Les chantiers seront gérés sous forme de projets et d’opérations;
- Les projets sont regroupés sous forme de programmes;
- Des mécanismes spécifiques consisteront à définir les responsabilités et les méthodes de suivi et de maîtrise des programmes.
Par rapport aux projets, les programmes sont gérés dans un environnement plus complexe avec plus de parties prenantes à engager et avec des exigences de stratégies et des plans de financement susceptibles de connaître des grands changements avec le temps, surtout que les durées des programmes sont en général étendues. Les programmes s’attachent à réaliser les objectifs stratégiques en intégrant les livrables des projets et en veillant à leur transformation en résultats (bienfaits) permettant de produire de la valeur de manière durable pour l’organisation. L’obtention de la valeur de manière durable est un souci permanent que nous retrouvons dans les standards de management de programme. Si nous nous référons aux paragraphes ci-dessus, nous retrouvons précisément le contexte des chantiers des différents départements de l’Etat. L’esprit de la LOLF et des notes d’applications est intimement lié aux concepts du management de programme.

Mise en œuvre planifiée par étapes progressives

L’approche de mise en œuvre des dispositifs de la loi organique N°130-13 relative à la loi de finances est caractérisée par l’aspect progressif, tant sur le plan de l’étendue au niveau des différents départements de l’Etat que par rapport à l’exigence de conformité demandée jusqu’à présent aux départements préfigurateurs. Les différentes notes de présentation ou d’application (circulaire du chef du gouvernement 4/2015 du 18 juin 2015) insistent souvent sur la flexibilité d’application de certaines dispositions et sur ce que nous pouvons appeler les périodes de migration, d’adaptation et de consolidation des bienfaits. Cette progressivité est tout à fait normale et expliquée par la conscience, tout à fait justifiée des responsables, de l’importance et de la complexité des changements qui demandent, en plus de l’accompagnement, des actions suffisamment soutenues de formation, de communication et de vulgarisation, qui concerneraient les différents niveaux de responsabilité.

Livraison des résultats

La LOLF exige que les politiques sectorielles soient orientées vers les «résultats» avec des indicateurs permettant de suivre la performance de la mise en œuvre de la stratégie et de l’utilisation des budgets. Dans ce cadre, le management de programme utilise des mécanismes pour s’assurer que la valeur prévue est réalisée par la livraison des résultats (bienfaits) planifiés en utilisant notamment des indicateurs de performance arrêtés et convenus avec les parties prenantes.

Bonnes pratiques

Deux aspects sont particulièrement suivis dans le cadre de la maîtrise du programme:
1- L’alignement stratégique,
2- La livraison de la valeur au moins égale aux prévisions.
L’essor et les bénéfices résultant des formations en management de projet durant les cinq dernières années est un exemple typique de l’industrialisation des formations et du rapprochement avec les standards (PMBOK du PMI - Project Management Institute). Il est évident qu’il n’est pas recommandé d’appliquer de manière uniforme et systématique les standards à tous les programmes. C’est la responsabilité des dirigeants de l’organisation et des responsables des programmes de choisir et d’adapter les meilleures pratiques à appliquer. L’adoption des bonnes pratiques internationales facilite la formation, la communication et l’accompagnement au changement, mais également la conduite des audits. Dans le contexte de la LOLF, le management par les résultats, la budgétisation pluriannuelle et la régionalisation, il est nécessaire d’adopter des standards de management de projet et de management de programme. A l’instar d’autres pays, il serait judicieux de mettre en place, au Maroc, une instance nationale pour accompagner les départements ministériels, les établissements publics et les régions à adopter les bonnes pratiques relatives à la mise en œuvre de leurs programmes en adéquation avec la LOLF, à travers des standards et un accompagnement appropriés.

Gain de 12% des investissements

«LES organisations perdent 122 millions de dollars pour chaque milliard investi à cause du manque de performance du management de programme et des projets. Avec l’évolution des tendances mondiales et une économie incertaine, les organisations doivent changer leur façon de penser et adopter le management de programme et de projet  comme une compétence stratégique qui peut réduire les risques, réduire les coûts et améliorer les taux de réussite des programmes et des projets».

Source : PMI - Pulse 2016

Les bonnes pratiques de management de programme

LE management de programme est présenté par le standard du PMI (Project Management Institute) selon cinq domaines de management de la performance. Ce sont des domaines complémentaires pour définir de manière unique les activités de management durant tout le cycle de vie du programme:
• Alignement stratégique
• Management des bienfaits (Benefits)
• Engagement des parties prenantes
• Gouvernance
• Cycle de vie du programme.